L’accompagnement du changement doit être partie intégrante au projet et l’efficacité des différentes actions doit être mesurée. Trois phases sont incontournables à sa réussite : le diagnostic et cadrage, le déploiement des leviers d’accompagnement et le pilotage.

Selon David Autissier, directeur de la chaire du changement de l’ESSEC, et Jean-Michel Moutot, professeur de Management au sein de l’école de Management AUDENCIA Nantes, la synthèse de différentes approches et les retours d’expérience ont permis de développer des dispositifs de « conduite du changement instrumentalisée » plus ou moins « standardisés », généralement décomposés en trois phases : diagnostic et cadrage, déploiement des leviers d’accompagnement (communication et formation) et pilotage.

En amont, la nécessité d’un diagnostic et d’un cadrage

L’expérience a montré que le déploiement standardisé des leviers de la communication et de la formation ne suffit pas à obtenir l’adhésion et l’appropriation du changement par les acteurs. Il est indispensable d’introduire en amont une phase de diagnostic qui permet d’identifier précisément le périmètre du changement : usages et processus concernés, structures et populations impactées, degré d’acceptation et résistances des acteurs, délais de mise en œuvre, etc. Ce cadrage permet également de choisir et de dimensionner les leviers les plus pertinents à actionner (formation, communication, accompagnement) et les modalités de leur déploiement.

« Pour être efficace, l’accompagnement du changement doit faire partie intégrante du projet. Le rôle de pilote de l’accompagnement du changement doit donc être porté et identifié à l’intérieur de chaque projet », estime Jean-Christophe Bejannin, de l’Agence des transformations du groupe Covéa (MAAF-MMA-GMF), qui a développé depuis 2014 une démarche interne de conduite du changement.

« Cette intégration doit commencer dès l’avant-projet, dès les études de faisabilité précédant le lancement du projet. Cette prise en compte précoce est très importante pour deux raisons. D’abord, parce que certaines options prises dès l’avant-projet concernent directement l’accompagnement au changement (rythme, pilote, charges, etc.). Ensuite, parce que les questions posées en amont sur le pourquoi et le comment du projet sont aussi les questions auxquelles il faudra répondre ensuite pour communiquer auprès des collaborateurs ».

En aval, un pilotage indispensable

L’absence de pilotage et de contrôle du changement est également une cause bien identifiée d’échec des projets de transformation. C’est une phase essentielle, trop souvent négligée par les entreprises, notamment parce qu’il est difficile d’évaluer un niveau de transformation. Il est pourtant indispensable de mesurer au moyen d’indicateurs les résultats des actions de conduite du changement pour connaître le taux d’adhésion au projet, savoir si les personnes participent, sont suffisamment informées, acquièrent les compétences attendues… Ce pilotage permet également, si besoin, de recalibrer ou de redéployer certaines actions d’accompagnement.

« Il est très important de mesurer l’efficacité des actions de conduite du changement. Il ne suffit pas de s’assurer que nous avons formé la totalité des personnes que nous devions former, il faut également mesurer la vision des collaborateurs sur le projet”, estime ainsi Jean-Christophe Bejannin.

“ C’est pour cela que nous utilisons des baromètres tout au long du projet. Dès le lancement, nous sondons les collaborateurs sur ce qu’ils pensent du projet et sur leurs besoins d’information. Nous réalisons ce baromètre à un rythme régulier, par exemple tous les trois mois pour mesurer l’évolution de l’appropriation du changement par les équipes. Cela nous permet, si besoin, de réajuster le tir et de mener par exemple des actions spécifiques auprès de certaines populations. Cette mesure de l’efficacité est très importante et souvent très sous-estimée par les entreprises, notamment parce que cela prend du temps et exige des outils spécifiques ».

Au cœur de la démarche, le déploiement des leviers et des actions

Entre le diagnostic en amont et le pilotage en aval, la phase d’accompagnement du changement proprement dite, la plus centrale, est celle de la planification et de la mise en œuvre des leviers de la conduite du changement (communication, formation, etc.). Le dimensionnement de ces actions dépendra en particulier du nombre de collaborateurs concernés par le projet de transformation et du taux d’adhésion de départ, donc des études d’impacts réalisées en amont.

Sopra Steria Consulting estime que 40 % des causes d’échec des projets résultent d’un déploiement de la transformation mal maîtrisé. « Le déploiement est l’étape la plus critique : c’est « l’art » de rendre tangible la transformation en traduisant les ambitions originelles du projet en actions concrètes sur le terrain. Mal préparé, mal anticipé, mal piloté, mal géré, le déploiement ne permet pas d’ancrer les changements dans la durée et d’obtenir les résultats escomptés ».

 

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