Avec la multiplication et l’accélération du changement, les entreprises ne peuvent plus se permettre de conduire le changement sur des cycles de temps longs comme il y a une dizaine d’années. Elles doivent se montrer beaucoup plus réactives. Elles sont donc à la recherche de méthodes plus « agiles » pour accompagner le changement, afin de réduire le temps d’apprentissage et de récolter le plus tôt possible les bénéfices du changement.

En privilégiant les usages, l’expérience et les ateliers participatifs, le « changement agile » vise à accélérer les pratiques de conduite du changement instrumentales classiques. Cette nouvelle approche de la conduite du changement s’applique bien, en particulier, aux nouveaux enjeux de la transformation digitale, du travail collaboratif et de l’innovation.

« L’agilité ne doit pas être confondue avec l’absence de vision ou le manque de préparation », pour Hervé Bébin, Fondateur de Kairos Transformation.

« Il n’est pas inutile non plus lors de la mise en œuvre de méthodes agiles de capitaliser les besoins et les réponses, les cas d’usages et les bonnes pratiques ».

Plutôt que de parler du changement, de l’expliquer longuement de manière théorique, il s’agit de le mettre immédiatement en pratique et de l’expérimenter avec les parties prenantes. « Selon le nouveau paradigme expérientiel du changement, le plus important, dans un projet de changement, est de proposer des expériences au cours desquelles les personnes comprennent, manipulent et projettent le changement dans leurs pratiques quotidiennes », soulignent David Autissier, directeur de la chaire du changement de l’ESSEC, et Jean-Michel Moutot, professeur de Management au sein de l’école de Management AUDENCIA Nantes.

Mettre en pratique le changement

Concrètement, la phase de cadrage et de diagnostic est accélérée, centrée sur l’analyse des impacts et des risques majeurs. La phase d’accompagnement proprement dite utilise des boucles très itératives, fondées sur l’expérience et l’expérimentation, au cours desquelles sont mises en œuvre diverses actions d’accompagnement du changement, visant à mobiliser et à impliquer un maximum de personnes dans le changement. L’impact de ces actions est piloté dans la durée afin de pouvoir ajuster l’accompagnement de manière agile.

« L’analyse d’impacts continue tout au long du projet, dans une logique d’agilité permanente, de manière à pouvoir réajuster, si besoin, les supports de formation et de communication, afin qu’ils collent le plus possible aux besoins réels des collaborateurs », précise Jean-Christophe Bejannin de l’Agence des transformations du groupe Covéa (MAAF-MMA-GMF).

Dans ce contexte, les ateliers participatifs constituent une précieuse ressource, mobilisable à différentes étapes du changement : en amont pour préparer et cadrer le changement, durant la phase de déploiement pour l’implémenter et le manager, et en aval pour le soutenir et l’ancrer.

« Outre la formation et la communication, deux leviers essentiels de la conduite du changement, nous utilisons également, depuis trois ou quatre ans, des leviers plus participatifs, comme les ateliers participatifs (au sens large) et l’animation de communautés sur les réseaux sociaux de l’entreprise », explique ainsi Jean-Pierre Le Cam, responsable de la practice conduite du changement de la Société Générale, un groupe qui a développé une méthodologie et une boîte à outils internes de conduite du changement baptisée Covali.

« Nous sommes passés d’une époque où les changements étaient plutôt « mécaniques », changements d’outils informatiques ou réingénierie de processus assez classiques, à des transformations plus complexes, impliquant notamment des changements de pratiques managériales, et pour lesquels il faut vraiment aller chercher l’adhésion des acteurs ».

L’atelier « speed boat », utilisé par les équipes Société Générale, consiste par exemple, en mode collaboratif, à définir, pour un projet, la cible du changement, les bénéficiaires, les résistances, les irritants, les opposants et les éléments accélérateurs du projet. Il permet ainsi de réaliser un diagnostic du changement en une demi-journée. Un travail qui nécessiterait une dizaine de jours s’il devait être réalisé à partir des interviews des personnes concernées.

« Quel que soit leur objectif, catharsis, team building, brainstorming ou mise en action, les ateliers participatifs permettent avant tout d’écouter les gens et de faire jouer l’intelligence collective, estime Jean-Pierre Le Cam. A chaque étape du projet, nous allons choisir le parcours d’ateliers qui correspond le mieux aux besoins. A côté des ateliers participatifs classiques, nous organisons aussi par exemple des « bootcamps » ou des « hackathons » d’innovations managériales et de co-construction de déploiement des changements. Depuis quelques années, nous vivons un virage de la conduite du changement « instrumentée » classique, utilisant les outils traditionnels de la formation et de la communication, vers un « change » plus agile, faisant appel aux formats participatifs et aux réseaux sociaux ».

 

Cet article est tiré de notre livre blanc Comment organiser la gestion du changement ? Téléchargez le en cliquant ici

 

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