Le changement amène souvent son lot de frustrations, d’oppositions et de résistances. D’autant que les collaborateurs de l’entreprise vivent aujourd’hui dans un contexte de changements successifs, rapides, voire permanents, qui génèrent de la fatigue, des inquiétudes et des incompréhensions. La résistance au changement peut être forte mais elle n’est pas une fatalité.

Selon l’étude IFOP « Baromètre sur l’accompagnement humain au changement » (2016) pour le cabinet Empreinte Humaine (4), 50% des salariés estiment que les changements sont trop nombreux, trop fréquents et même »inquiétants », les changements les plus marquants étant les réorganisations structurelles, les réductions d’effectifs et les changements dans les processus et les méthodes de travail.

« Le changement n’est pas vécu comme un vecteur d’amélioration pour le salarié », souligne cette étude : 74% considèrent que le changement n’a pas amélioré leur bien-être au travail et 68% qu’il n’a pas permis de rendre leur travail plus efficace. Pire, 46% considèrent que ceux qui conduisent les changements connaissent mal leur activité, 67 % considèrent que la direction ne tient pas compte de leurs craintes et de leurs suggestions et 63% affirment ne pas avoir l’occasion de s’exprimer sur le changement.

Accompagnement de proximité

Selon cette enquête, pour s’engager pleinement dans les changements, les salariés demandent plus de temps pour intégrer le changement, un accompagnement de proximité pour expliquer le changement et les aider à l’intégrer, la formation au changement des salariés et des managers, ainsi qu’une communication régulière et précise sur le changement. « L’écoute et la collaboration des utilisateurs dans la phase d’analyse sont fondamentales et nécessitent de faire émerger les cas d’usages métiers réellement pertinents sur le terrain », considère ainsi Hervé Bébin, Fondateur de Kairos Transformation.

Une enquête Ipsos menée pour Logica Business Consulting et la Chaire ESSEC du changement auprès de 1 000 salariés en France (2012) allait déjà dans le même sens, avec un nombre moyen de changements simultanés par personne de 2,5 et une augmentation de la fréquence des changements pour 70 % des répondants. Environ 60% des salariés estiment ainsi qu’il y a trop de changements et 76% déclarent ne pas toujours bien comprendre leur nécessité.

Une étude IFOP sur les processus de changement publiée dans le journal La Tribune mentionne de son côté que 53% des personnes concernées par un changement optent pour une posture d’adhésion molle, 24 % résistent par principe, 12% sont en situation de rejet et seulement 11% développent une adhésion forte.

« Ce n’est pas le changement qui fait peur aux gens, mais l’idée qu’ils s’en font », disait Sénèque.

Le changement fait peur car il nécessite de faire le deuil d’un fonctionnement connu et maîtrisé, assurant un certain confort et une certaine sécurité, pour un futur a priori prometteur mais incertain. « On sait ce que l’on laisse mais pas ce que l’on va trouver », dit l’adage populaire. Ce sont cette prise de risque et ce saut dans l’inconnu, inhérents au changement, qui génèrent des réflexes anxiogènes. D’autant que ce passage exige un effort d’adaptation et d’apprentissage.

Embarquer les collaborateurs

La communication d’un changement ne suscite pas instantanément une adhésion. Selon les travaux de la psychiatre Elisabeth Kübler Ross, cités par David Autissier, directeur de la chaire du changement de l’ESSEC, et Jean-Michel Moutot, professeur à Audencia Business School, l’individu a besoin d’un temps entre l’annonce d’un changement qui provoque un choc et le moment où il s’engage dans le changement. Il passe par différents états au cours desquels il fait à la fois le deuil de l’existant et l’expérimentation du gain futur.

« L’acceptation du changement ne va pas de soi. C’est un processus complexe d’interrogations et d’expérimentations, nourri de craintes et d’envies, qu’il faut accompagner pour créer de l’engagement et de l’adhésion », résument ces auteurs.

Richard Collin, président de Nextmodernity, souligne également la nécessité d’incarner le changement et de mobiliser le management : « La transformation ne fonctionne que si les gens s’embarquent. Tout le monde peut s’approprier la doxa de la transformation mais le problème, c’est de passer de la parole aux actes : le fameux « walk the talk ». Il faut faire bouger le management et sortir de l’incantation verbale, car c’est l’incarnation qui compte. C’est la mobilisation et l’articulation des talents, le choix des acteurs de s’engager, qui vont permettre de réussir la transformation ».

« Si cette nécessité d’embarquer les collaborateurs peut assez facilement convaincre la plupart des managers, vient ensuite la problématique des outils et des méthodes à utiliser pour y parvenir : non seulement pour atteindre les utilisateurs finaux mais également pour s’assurer du concours du management intermédiaire et de disposer d’indicateurs de pilotage », précise Hervé Bébin.

 

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